1 管理

　　是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程，这一简短的定义包含了丰富的内涵：

　　（1）管理是人类有意识有目的的活动。

　　（2）管理本质应当是有效的。

　　（3）管理的本质是协调。

　　（4）管理是运用各种管理职能的过程。

　　2计划

　　一词词性既可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容、和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。无论是名词意义还是动词意义都包括5W1H.

　　2 领导

　　就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素。领导者必须由部下或追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。在带领、引导和鼓励要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。

　　3 控制

　　人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以实现。就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。

　　4 创新

　　管理在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的需求————这既是经常被人们忽视的管理的“创新职能”。我们认为，创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

　　5 技术技能

　　是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力”。技术技能对于基层管理最重要，对于仲裁等管理较重要，对于高层管理不重要。尽管管理者未必是技术专家，但他（她）必须具有足够的技术知识和技能以便卓有成效的指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其小组以及解决问题。

　　6 人际关系

　　（有时称为人及关系技能）是指成功地与别人打交道并为别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际关系。人及技能对于所有层次管理的重要性大体相同。

　　7 概念技能

　　概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位以及个人之间的相互关系，以及正确行使五种管理职能。

　　8 等级链

　　即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一命令和保证信息传递的秩序。

　　9 正式组织

　　是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而但当着明确职能的机构。这种组织对于个人有强制性。这是古典政治论者所强调和研究的。正是组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。

　　10 非正式组织

　　企业只能在共同工作、共同生产中、必然生产相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或管理要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。这种非政治组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。非正式组织以感情为主要标准，要求其成员遵守人群关系中形成的非正式不成文的行为准则。

　　11 需要层次理论

　　行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己的行为目标。人都是为了达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现需要的满足，而后又为满足新的需要产生新的行为过程，是一个不断激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为其激励作用。

　　12 管理原理

　　是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍指导意义。管理原理的主要特征有。1 客观性，管理原则是对管理的实质及客观规律的表达。2 概括性。管理原理所反映的事物很广泛，涉及自然界与社会的许多领域，包括人与物的关系，物与物的关系以及人与人的关系。3 稳定性，管理原则不是一成不变的僵死教条，他随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。4 系统性，管理原理中的系统原则、效益原则、人本原理、责任原理以及伦理原理，组成了一个有机体系。

　　13 系统

　　是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。系统的特征：

　　1 集合性，这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。

　　2 层次性，系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同地位。

　　3 相关性，系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，就是系统的相关性。

　　14 整体性原则

　　指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服务从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。从系统目的的整体性来说，当局部和整体发生矛盾时，局部利益必须服从整体。从系统功能的整体性来说，系统要素的功能必须服从系统整体的功能，否则就要削弱整体功能，从而也就失去了系统功能。

　　15

　　动态性原理

　　系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态时相对的，运动状态时绝对的。系统不仅作为一个功能实体存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运。系统的功能是时间的函数，因为不论系统要素的状态功能，还是环境的状态或联系的状态都是变化的，运动是系统的生命。

　　掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们遇见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。

　　16 开放性原理

　　任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。所以，对外开放式系统的生命。

　　明智的管理者应当从开放原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开发中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。

　　17 环境适应性原理

　　系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，那就是改善环境。这种能动地适应和改造环境的可能性，受到一定时期人类掌握科学技术（包括组织管理）知识和经济力量的限制。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地做出科学的决策。

　　18 综合性原理

　　就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性。系统最优化目标的确定，是靠从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果，综合性原理的另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性，就是说同一问题，可以有不同的处理方案，为了达到同样一个目标，有各种各样的途径与方法。所以管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。

　　19 人本原理

　　人本原理就是以人为中心的管理思想。人本原理主要包括下述主要观点：职工时企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展史现代管理的核心，服务于人事管理的根本目的。尊重人、依靠人、发展人、为了人事人本原理的基本内容和特点。

　　20 责任原理

　　管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。运用责任原理的步骤包括明确每个人的职责，职位设计和权限妥授要合理，奖赏要分明，公正而及时。

　　21 效益原理

　　效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了活动某种效益。效益的高低直接影响着组织的生存和发展。效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。这种追求是有规律可循的。1 在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2 影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占相当重要的地位。3 追求局部效益必须与追求全局效益一致。4 确立管理活动的效益观。

　　22 伦理原理

　　伦理是指人与人相处的各种道德准则。一个组织并不是孤立存在的，总是以这样那样的方式同组织内外的个人和其他组织发生联系，从而其行为不可避免地牵涉到伦理问题。在当今世界，一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还要遵守伦理规范或讲究伦理。这要求管理者在管理活动中要正式由组织行为所引起的伦理问题。对于伦理的正视，有助于经济组织取得较高的经济效益。伦理的特征有非强制性、非官方性、普适性、扬善性。

　　23 管理方法

　　是在管理活动中位实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理知道管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。

　　24 管理哲学

　　就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。一切管理学和管理活动都必须接受一定管理哲学的指导。管理哲学贯穿于整个管理学说和管理活动的全过程，一般来说，任何管理理论和管理方法总是与一定哲学思想相联系的。任何管理者也总是自觉或不自觉地在一定的思想观点和方法下指导工作。管理哲学主要有以下几个方面构成管理辩证法、管理认识论、管理文化管理的科学价值观。

　　25 管理辩证法

　　管理活动所设计的诸多要素之间处于相互联系、相互作用的过程之中，这些联系，作用星辰搞管理活动的特定本质和管理活动的运动，引发管理活动的变化，产生管理活动的功能，这就是管理活动的联系观、运动观、变化观、发展观。用任何孤立的、静止的、片面的、僵化的观点去看待管理活动，都是违背管理活动的客观规律，其结果必然使管理效益受损。

　　26 管理认识论

　　管理思想和理论来源于管理实践。只要勇于实践，勤于探索，任何管理客体的内在的奥秘终究可以被认识的。管理思想和理论形成以后，反过来又能动地知道管理实践，并接受管理实践的检验。实践是检验管理思想理论的唯一标准。

　　27 管理文化

　　是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。它代表该组织的目标，信念、哲学理论及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。

　　28 法律方法

　　是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法，仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一性的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。法律方法的特点有严肃性、规范性、强制性。

　　29 行政方法

　　是指依靠行政组织的权威、运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。

　　上级指挥下级，完全是由于高一级的职位所决定的。下级服从上级是对上级所拥有的管理权限的服从。行政方法的特点有权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性。

　　30 经济方法

　　是指根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。这里所说的各种经济手段，主要包括价格，税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等。经济方法的特点有利益性、关联性、灵活性、平等性。

　　31 教育方法

　　教育是按照一定的目的，要求对受教育者从德、智、体诸多方面施加影响的一种有计划的活动，教育的目的是提高人的素质，教育的内容也就设计与人的素质完善有关的各方面包括人生观及道德教育，爱国主义和集体主义教育、民主、法治、纪律教育、科学文化教育，组织文化建设。

　　32 技术方法

　　是指组织中各个层次的管理者（包括高层管理者、中层管理者和基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法。这里所说的各类技术主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术等。技术方法的特点是客观性，规律性，精确性、动态性.

　　33 组织文化

　　是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织的特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维模式的总和。组织文化具有以下特征（1）超个体的独特性。(2相对稳定性。（3）融合继承性。（4）发展性。

　　34

　　组织精神

　　组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理驱使、价值驱向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包括了对组织未来发展命运所抱有的理想和希望。组织精神反映一个组织的基本素养和精神风貌成为凝聚组织成员奋斗的精神源泉35

　　组织价值观

　　是指组织评价事物和指导行为的基本信念，总体观点和选择方针。组织价值观具有：

　　1、调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组织、规范、影响和调整组织的各种实践活动。

　　2、评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评价，或者肯定与否定的取舍选择。

　　3、驱动性。组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。

　　36 伦理规范是指从道德意义上考虑的、向社会人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会舆论规范人们的行为。以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充完善和发展，使组织的价值观融入新的文化力量。

　　37 决策

　　“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。”对于这一定义，可以作如下理解：

　　（1）决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组。）（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。

　　（3）决策的目的是解决或/和利用机会。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策的依据是信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。

　　38头脑风暴法

　　是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。决策方法的事实的四条原则：

　　（1）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低度内。

　　（2）建设越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么。

　　（3）鼓励每个人独立思考、广开思路、想法越新颖、奇异越好。

　　（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。

　　39 名义小组技术

　　在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采取名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不再一起讨论、协商，从而小组只有名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。方法：着急一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

　　40 德尔菲技术

　　被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。步骤：

　　（1）设法取得有关专家的合作。

　　（2）把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。

　　（3）在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

　　（4）让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键。

　　1 选择好专家，这主要取决于决策所设计的问题和机会的性质2 决定适当的专家人数一般10-50人最好

　　3 拟定好建议征询表

　　41计划

　　从名词意义上讲，是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。无论从名词意义上还是动词意义上，计划内容都包含5W1H42 目标管理

　　是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员合同起来制订共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领得到并以此来保证企业总目标的实现。

　　43 滚动计划法

　　滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。由于在计划工作中很难准确的预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大，因此，若机械地按几年前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，用近细远粗的办法制定。

　　44 管理幅度

　　组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

　　45管理层次

　　最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协调进行，并以此类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。

　　管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比；主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理孤独减小，则管理层次增加。

　　46 扁平结构

　　知识组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

　　这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也比较少；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

　　局限性：主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那里取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而影响信息的及时利用。

　　47 锥型结构

　　是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

　　优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。

　　但过多的管理层次：

　　（1）不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。

　　（2）可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。

　　（3）往往容易使计划的控制工作复杂化。

　　48 组织设计

　　组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业使整个组织系统有机地运转起来。是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。

　　组织设计的原则

　　（1）因事设职与因人设职相结合的原则

　　（2）权责对等的原则

　　（3）命令统一的原则

　　49部门化

　　部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理拉动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。

　　50 制度分权

　　是在组织设计中，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工。

　　51 授权

　　则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力为人给某个或某些下属。授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

　　52人员配备

　　组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需要由人来操作。因此，在涉及了合理的组织机构和结构的基础上，还需要为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延续。

　　为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。

　　（1）因事择人的原则。

　　（2）因材器使的原则。

　　（3）认识动态平衡原则。

　　53 直线关系

　　由管理幅度的限制而生产的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。

　　直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层形成一种等级链。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利。

　　54参谋关系

　　参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。

　　参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

　　55委员会

　　作为集体工作的一种形式，组织中存在着多种多样的委员会。这些委员会，有些事为解决某个专项问题而临时成立，而另一些则是组织中长期存在的；有些只涉及某个专门职能，而另一些则是综合性的；有些知识执行性的，而另一些则属决策机构；有些只存在于组织中的较高层次，而另一些则大量活跃于组织的中间层。

　　56 组织变革

　　就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容，阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

　　57 领导

　　就是指指挥、带领、引导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：

　　（1）领导者必须由部下或追随者。没有不下的领导者谈不上领导。

　　（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。

　　（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目的。

　　58

　　沟通

　　是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。企业与外部人士的交流，组织者与被组织的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。沟通的重要性体现在以下三个方面。1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2）沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本职能.3)沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁.

　　59冲突

　　是指由于某种差异而引起的抵触、政治或争斗的对立状态。人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。冲突的形式可以从最温和最微妙的抵触到最激烈的罢工、SL和战争。

　　60谈判

　　是双方或多方位实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作。可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了明确各自的权益而走向独立。

　　61激励

　　人的一切行动都是由某种动机引起的.动机是人类的一种精神状态,它对人的行动起激发,推动、加强的作用,因此,称之为激励.激励等于某一行动结果的效价x期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度或某种预期成果给行为者个人带来满足的程度。期望值则是某一行动可带来的某种预期成果概率即行为者采取某种行动获取某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能。