1、简述管理概念和性质答

①管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相 联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。②管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在 着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。③管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方 法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

2、组织外部环境的特征和构成因素答

①社会环境。主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这 个国家的历史和历史上形成的文化传统。②政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。③经济环境。主要包括 国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，产业结构，党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市 场的供求状况以及社会基础设施等。④科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科 技管理体制和科技人才，它们直接关系到企业生产技术的发展方向以及可提供利用的技术资源。⑤文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院 校、职业学校的发展规模和水平等。⑥自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

3、什么是管理理论丛林？（现代管理理论包括哪些主要学派）答：第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理 论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和相互联系， 形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。这些学派主要包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权 变理论学派等。

4、企业文化理论和企业再造理论

答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分 组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二 者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它 是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有 约束和辐射作用。企业再造（又称业务流程重组），是上世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。企业流程再造的目的，是提高企业竞争 力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。企业再造的实施方法，就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客 中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。

5、计划工作的特征是什么？

答：①目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标，朝着目标 的方向迈进。②主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。③普 遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。④效率性：在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面 的利益。

6、目标管理的特点。

答：①目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。②充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。③强调成果，实行能力至上。

7、目标设立是目标管理的重要过程，在此过程中应注意哪些问题？

答：在目标设立过程中，要注意以下几个问题：（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定 努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业 目标，确保目标考核的准确性。（3）目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目 标，有利于目标的监督考核，也有利于保证企业长期稳定发展。（4）目标数量要适中。一般地说，要把目标限制在五个以内。目标少而精，有利于在行动中保证重 点目标的实现。

8、什么是决策？有哪些特征？正确的决策应坚持哪些原则？

答：决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有如 下特征：①超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确决策。②目标性。无目标的决 策或目标性不明的决策，往往会导致决策无效甚至失误。③选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。④可行性。决策所做的若干个备 选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。⑤过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。⑥科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本 质，认识事物发展变化的规律性，做出科学决策。正确的决策应坚持以下的原则：①满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。②层级原则。决策在企业内分级 进行，是企业业务活动的客观要求。③集体和个人相结合的原则。④整体效用的原则。

9、决策的类型和作用是什么？

答：按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策；按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策；按决策的可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。作用：决策是决定组织管理工作成败的关键；决策是实施各项管理职能的保证。

10、定性决策方法有哪些？

答：头脑风暴法：头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应， 从而导致创造性思维。头脑风暴法一般分为三个阶段：第一阶段是对已提出的每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新设想。第二阶段是对每一种设想编制一个评价 意见一览表，同时编制一个可行性设想一览表。第三个阶段是对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。特尔菲法：特尔菲法是 以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专 家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。特尔菲法基本步骤如下：第一，确定决策题目。决策题目要具体明确，适合实际需要。第二，选择专家。选择专家需解决 四个问题：什么是专家；怎样选专家；选择什么样的专家；专家人数。第三，制定调查表。即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式。第四，决策过程。一 般要分四轮进行，经过反复论证，最后得出较为一致的看法。第五，做出决策。经过多次反馈后，意见渐趋一致，或对立的意见已十分明显，此时便可把资料整理出 来，做出决策。特尔菲法具有匿名性、多轮反馈、统计性的特点。哥顿法：“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，由会 议主持人先把决策问题向会议成员作出笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展 示给小组成员使小组成员的讨论进一步深化，最11、组织的类型有多少种？

答：组织可以分为正式组织和非正式组织两类。正式组织，一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。非正式组织，是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。

12、企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用？

答：企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正 式组织比较容易解决；（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少 厌烦感，加强协作关系。

13、影响集权与分权的因素有哪些？

①决策的代价。一般来说，代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。重大决策也不宜授权。②政策的一致性。 如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；反之，那么分权的程度就高些。③组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，分权程度就应高些； 相反，集权程度就应高些。④组织的成长方式。如果组织是靠内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度 较高。⑤管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。⑥管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练 有素、管理能力强，则可较多的分权；反之，趋向集权。⑦控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的 分权。

14、衡量集权与分权的标志是什么？

答：衡量一个组织集权或分权的标志主要有：（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分 权的程度越高；反之，则集权程度越高。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。（3）决策的重要性。若较低层 次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程 度越高；反之，分权程度越低。

15、授权的原则是什么？

答：①因事设人，视能授权。授权时应依授权者的才能和知识水平的高低而定。②明确责任。授权时，必须向被授 权人明确所授事项的任务目标及权责范围。③不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。④要适度授权。授权过少，往往下属的权 力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。

16、管理人员培训的内容是什么？

答：管理人员培训的内容主要有：（1）业务培训；（2）管理理论；（3）管理能力；（4）交际能力及心理素质等方面。

17、领导者的影响力表现在哪些方面？

答：领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括：决策权、 组织权、指挥权、人事权和奖惩权。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导者本人 的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。

18、领导理论的发展过程

答：领导理论的发展大致经历了三个阶段：性格理论阶段：从二十世纪开始到三十年代。这一阶段的领导理论研究，侧重于领导人的性格、素质方面的特征。行为理 论阶段：从二十世纪四十年代到六十年代。这一阶段，从研究领导者的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。权变理论阶段：从二十世纪 七十年代迄今。该理论认为，一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素。没有一种“最好”的领导行为。一切 要以时间、地点、条件为转移。

19、管理系统理论的主要内容是什么？

：管理系统理论将领导方式分为以下类型：（1）专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传 递信息，决策权高度集中。（2）温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。（3）协商式。领导者对下属有较高的 信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。（4）参与式。即主管领导对下属 完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。

20、领导者科学用人的艺术表现在哪里？

答：（1）知人善任的艺术。（2）量才适用的艺术。（3）用人不疑的艺术。

21、影响企业人际关系的普遍因素有哪些？

：①职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。②职工彼此交往的频率。交往的频率越高，越容易相互了 解，关系越容易密切。③职工观念态度的相似性。如果职工在这些方面基本趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互理解，倾吐心声，交流思想，形成较为密 切的关系。④职工彼此需要的互补性。不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长补短，提高领导层的整体素质。

22、什么是激励过程？

答：激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标 时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引 起新的动机和行为。

23、需要层次理论的主要内容

答：第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危 险的需要。第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了 他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照 这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。

24、简述双因素理论答：赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，首先必须确保职工保健因素方面的需 要，否则，就会引起职工的不满。但是，即使满足了上述条件，也不能产生激励效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素。

25、激励的作用表现在哪里？

答：①有利于激发和调动职工的积极性。②有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。③有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。

26、有效激励方法有哪些？

：①物质激励。在物质鼓励中，最突出的就是金钱。②精神激励。企业常用的精神激励方法有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法以及奖 励惩罚激励法等。③职工参与管理。让职工参与管理，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。④工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义。

27、现代管理中控制的作用

答：①控制是完成计划任务，实现组织目标的保证②控制是及时改正缺点，提高组织效率的重要手段③控制是组织创新的推动力28、有效控制的基本原则。

答：有效控制的基本原则：①目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。②重点原则。控制 不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目，有效的控制只能针对关键项目。③及时性原则。高效率的控制系统，能迅速 发现问题并及时采取纠偏措施。④灵活性原则。它要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。⑤经 济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性。

29、对于一个组织来说，实现有效的现场控制必具备的条件答：（1）较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深人细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能 力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。（2）下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较 强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。（3）适当的授权。在现场控制过程中， 管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，负责现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职 权。（4）层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由 最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深人了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。

30、简述控制系统的含义和特点

控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。与其他系统相比，控制系统具有以下特点：（1）控制系统具有较强的环境适应性（2）控制系统具有自身的目的性（3）控制系统具有较强的反馈功能。