第十九章 作业及价值链管理
一、作业管理及其为何重要
1.什么是作业管理?它是如何应用在制造型和服务型组织中的? 答：⑴转换过程是经营管理的本质，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。作业管理(运营管理)是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。⑵为什么作业管理对组织和管理者如此重要?有三个原因：①作业管理涵盖了服务业和制造业;② 作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要;③作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
2.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要? 答：①提高生产率已成为每一个组织的首要目标。提高生产率是全球竞争的关键。②生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。戴明指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。③一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。 ④戴明关于管理层提高生产率的14条原则。
3.作业管理发挥了什么样的战略作用? 答：今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。
二、价值链管理
4.什么是价值?它在价值链管理中具有什么样的作用? 答：价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。⑴价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源(通常是钱)来换取的产品或服务的任何内容。只有终端用户才能决定什么具有价值，组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。⑵价值是怎样提供给客户的?是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。⑶价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。⑷价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。①和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。②还有，供应链管理是效率导向的(它的目标是降低成本使组织更加多产)，而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。
5.谁在价值链中具有权力?请解释。 答：在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。
6.描述价值链管理的目标。 答：价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值。
7.在价值链管理中，为什么商业模式的概念非常重要? 答：旧的经营模式在如今不再那么有效率和效益了，定义新的商业模式使公司运行得更好。今天激励的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎么和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式--一个公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。
(8.9.)内容：成功价值链管理的六个要求：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。总的来说就是：价值链上各部分的合作包括分享信息资源已经灵活地决定由谁来做什么;投资建立一个支持这种合作和分享的技术框架;恰当的组织流程包括更好的需求预报、合作工作以及一个更好的衡量在价值链上发生的各种活动所取得的成效的标准;强大而尽职的领导;恰当的员工制度包括灵活的工作设计，一个有效的招聘程序以及持续的培训;还有合适的起支持作用的组织文化和理念。
8.协商与合作、技术投资和组织流程在价值链管理中具有怎样的作用? 答：⑴协调与合作--为了实现价值链的目标，即满足和超越客户需要和欲望，那么价值链中各成员之间广泛和高度紧密的集中就非常必要。必须加强合作关系。各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。要建立协调与合作，需要分享信息，而且必须非常灵活。⑵技术投资--价值链管理如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。何种技术是重要的?价值链主要工具包括一个支持性的连接整个组织活动的公司资源计划软件系统(ERP)，一个熟练工作计划进度软件，一个客户关系管理系统，获得商业情报能力，以及与商务伙伴进行联系的电子商务。⑶组织过程--组织运行的方式。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪儿增加价值。对于那些不增加价值的活动应该予以剔除。如何进行组织过程的变革有以下三个结论：首先，需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测;其次，价值链中的各成员需要特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分享雇员;最后，需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。因为，价值链管理的目的就是满足和超越客户的需要和欲望，那么经理人员就应该对价值向客户传递的方式和效果有一个清楚的认识。
9.领导、员工、组织文化和态度是如何对价值链管理发挥作用的? 答：⑷领导--没有强有力的管理，价值链管理是不可能成功的。如果没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的组织气氛和文化的。同时，管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也是很重要的。接着，公司上上下下的管理者应该清楚地预期每个员工在价值链中所扮演的角色。然而，光是内部合作者清晰的预期是不够的，要达成清晰的预期同时也要求延伸的外部合作者。⑸员工/人力资源--员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行生产产品和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：灵活的职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。在一个价值链管理的组织中，灵活性是职务设计的关键特征。灵活的工作需要灵活的员工。为了满足灵活性的需要，就需要有投资，进行持续不断的员工培训。管理者必须清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和效益。⑹组织文化和态度--要拥有一个支持性的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。
10.价值链管理能够带来哪些好处? 答：进行价值链管理的益处包括--提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高产品或服务质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。
注：(11.12.)实施价值链管理的障碍：组织障碍、文化态度、能力要求，还有人员。
11.为什么组织障碍是价值链管理中管理者要对付的最困难的障碍中的一个? 答：组织障碍是管理人员最难对付的障碍。这种障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。
12.文化态度、能力要求和人员是如何对价值链管理构成障碍的? 答：⑴不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。在文化方面遇到的另外一个障碍便是，组织成员认为当他们与内部和外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。⑵能力要求;⑶人员--没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。另外，实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力并非易事。最后，实施价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。
三、当前作业管理的问题--进军电子制作科技，成功推行质量领先，获取ISO9000认证。
13.电子制造在作业管理中的作用是什么? 答：管理人员发现能够借助投资信息技术来使公司的运作更加高效、更加有效。可以监控像有效能力、订单情况和产品质量等这些信息;加强在顾客和供应商之间的联系;技术还可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，而且还可以有效利用节约的成本。
14.如何追求质量领先? 答：①大部分的公司和生产管理者认为，在以提高产品质量和持之以恒的改进为内容的领先战略，对于公司制造优异产品和最终成功有着至关重要的作用。②质量的定义：产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足客户期望的一种能力。③要达到质量领先，就必须首先考虑这几个问题：计划、组织、领导、控制。--质量计划;为质量而组织和领导(管理人员最重要的工作就是最有效地组织和领导员工。那些在提高质量方面取得显著成果的组织，一般都是通过两种人员方式达到：程序化的工作组和自我领导或称赋予权力的工作组。);质量控制。
15.描述两种组织可以追求的质量目标? 答：⑴ISO9000--是国际标准化组织建立的一组质量管理标准，是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。⑵6σ--是这样一个质量标准，即产品的不合格率不高于百万分之三点四。在六个σ范围中，你几乎找不着发生次品的个体数量。
注：真正的利益是必须在质量提高活动中产生的。换句话说，质量认证目标一定要由具体的工作过程和运作体系来实现。
